A formar líderes eficaces

Tomado de Misión Pyme

La incertidumbre que generan los cambios en la dirección de una empresa familiar se puede menguar si el proceso se afronta estratégicamente. Tener en cuenta las particularidades de cada negocio y sus miembros es la clave para salir airosos.

Por: Por Raúl Serebrenik G., asesor, conferencista y experto en temas de patrimonios, legados familiares y dinastías empresariales; creador del Modelo de Consolidación de las Dinastías Familiares, autor del libro Dinastías Empresariales, Legado y Riqueza / rauls@fcwpc.com

La sucesión es uno de los factores que mayor conflicto genera en las em­presas familiares. Esta es una situación común en las compañías que están en el paso de primera a segunda generación o, inclusive, de segunda a tercera ge­neración. Sin embargo, he presenciado procesos de sucesión con un nivel bajo de éxito en empresas familiares de cin­co, seis o 10 generaciones.

La sucesión es un proceso, no un evento aislado, que puede durar años. Para superarlo, las familias tienen estra­tegias definidas y consideran su conti­nuo desarrollo, debido a que las caracte­rísticas o perfiles de los gerentes de las empresas del pasado no son los mismos de quienes deben dirigirlas en el futuro. La manera de hacer negocios ha cam­biado y lo seguirá haciendo.

En literatura se menciona que la su­cesión es un proceso natural, otros ase­guran que no es optativa, sino obligato­ria, pues se va a dar en algún momento de la historia de la organización. Hoy los estudios revelan cifras que hablan por sí solas: el promedio de vida útil de un gerente en el mundo corporativo es de solo seis años, mientras que en las empresas familiares es de 18. ¿Estamos preparados para que este proceso se lle­ve a cabo de manera óptima?

El problema que plantea la sucesión en la empresa conlleva cierto grado de incertidumbre. Después de adelantar procesos con empresas familiares de ín­dole latinoamericano, de diferentes paí­ses y culturas, estoy de acuerdo con esa realidad porque no se puede saber si el proceso fue exitoso sino hasta que haya concluido, es decir, hasta que el gerente saliente haya entregado la batuta. A ve­ces solo se ven los resultados un tiempo después. Por eso, la sucesión es uno de los mayores retos en el campo de con­sultoría de empresas familiares.

Diseñar un proceso de sucesión im­plica considerar elementos particulares de la empresa, la familia y el entorno de los negocios. Lo anterior nos ha con­ducido a definir y desarrollar metodo­logías inspiradas en casos de empresas familiares y no familiares. En algunos casos el miembro de familia no es el mejor candidato para el puesto, como lo demuestra el caso de Ford, que pone en contexto la creación de valor o la des­trucción del patrimonio familiar.

En 1999 Jacques Nasser recibió la compañía con un valor de mercado de aproximadamente US$117.000 millones y la entregó con un valor cercano a los US$28.000 millones. Esto representa una destrucción de valor del 75%. En 2001, William Clay Ford Jr. tomó la dirección de la empresa. En el último trimestre de 2006, la entregó con un valor de US$17.000 mi­llones, lo que representa una pérdida de casi el 45% de su valor de mercado.

En otros casos, las empresas fami­liares cotizan en bolsa. Las cifras reve­lan el cambio positivo o negativo del va­lor de la acción de la compañía después de la sucesión. Pero esos resultados eco­nómicos no son los únicos indicadores de éxito. También deben serlo el cultivar y fortalecer la cultura de liderazgo de la organización, entendiéndolo no como la presencia de un solo líder, sino como la generación continua de líderes en todos los niveles de la empresa.

Así se forman líderes

En las empresas familiares, el lideraz­go se debe potenciar al interior del nú­cleo al explorar el potencial de cada miembro que trabaje o no en la empre­sa o al generar una cultura de merito­cracia y formar líderes desde edades tempranas. Como posiblemente algunas de esas personas serán altos ejecutivos, deberán tener habilidades para manejar por lo menos tres áreas fundamentales: el manejo de personal, la estrategia y la resolución de conflictos.

El sucesor candidato tiene que man­tener un equipo altamente eficiente y motivado para que la empresa vaya en la dirección correcta. Esto se logra im­plementando estrategias adecuadas, es­pecialmente durante las crisis y en en­tornos inciertos. Desde la perspectiva familiar, debe ser buen comunicador, incentivar la unidad y armonía fami­liar y mantener el compromiso con los miembros y la empresa por encima de los intereses personales.Algunos académicos, para que la suce­sión sea exitosa, aconsejan crear inte­rés por los negocios familiares en los niños, hablar del lado positivo de los mismos durante las reuniones familia­res o programar visitas a la planta fí­sica de la empresa. Esa primera fase es lo que llamo “enamoramiento”: hay que generar endorfinas hacia el nego­cio familiar.

Adicionalmente, para gerentes y fu­turos propietarios de edades más avan­zadas, aunque terminen trabajando o no en la empresa, se pueden diseñar trabajos de vacaciones o un programa de pasantías universitarias en las que se establezcan objetivos y una política de evaluación para que esos sucesores sientan que están haciendo un trabajo real. En otros casos, aconsejo designar mentores para esos miembros de fa­milia que puedan exigirles resultados y cumplimiento de sus obligaciones.

Otra práctica popular es exigir a los miembros que deseen diri­gir la empresa que traba­jen primero en otra com­pañía que, en lo posible, sea grande. Se ve con bue­nos ojos que esas personas sien­tan el rigor de desempeñarse en un entorno donde no hay contactos que puedan atenuar los malos re­sultados o la falta de compromi­so. A veces, donde el sucesor es escogido por el hecho de ser fa­miliar es difícil que se gane el respeto de los miembros de la or­ganización.

También es im­portante definir un Protocolo de Familia o acuerdo de socios que incluya quién puede trabajar o no en la empresa familiar, bajo qué con­diciones se contratará, cómo se evaluará periódicamente y cómo po­drá despedirse en caso de ser necesario.

Estas recomendaciones son útiles para formar futuros buenos líderes empresa­riales y permiten analizar quiénes tie­nen la vocación para hacer perdurar el legado familiar. A veces los padres ha­cemos el camino fácil a nuestros hi­jos o los presionamos para que asuman cargos que no desean. Mantener el es­tilo de un gran gerente es imposible, pero sí es viable que el legado familiar se mantenga intacto durante el proce­so de sucesión.

La mejor opción

Hace un tiempo acompañé a una empre­sa en un proceso de sucesión poco co­mún. Después de tres intentos fallidos por parte de miembros de la familia, el yerno demostró habilidad para reflo­tar la compañía después de una crisis. Posiblemente, los malos momentos eco­nómicos hicieron reflexionar a la fami­lia sobre quién sería el mejor candidato y ese familiar político lo logró.

Por otro lado, contratar a un exter­no para que lidere una empresa familiar supone un nivel de complejidad mayor, pues debe estar alineado con los valo­res, principios y cultura de la misma y esto toma tiempo. Para saber qué es lo mejor es necesario asesorar y buscar ayuda de expertos cuando se requiera.

La responsabilidad de un proceso de sucesión exitoso, en suma, debe recaer en la junta directiva, el consejo de familia y la gerencia de la organización. Un proce­so como estos no solo afecta a los accio­nistas familiares, sino a los proveedores y clientes. Generalmente, estos cam­bios generan incertidum­bre e, inclusive, conflictos con quienes tienen la pre­tensión de asumir la máxi­ma autoridad de la empresa. Sea cual sea el caso, la recompen­sa de ver que el legado ha de sobrevivir más que el fun­dador y que genera bien­estar tanto a la familia como a la comunidad es lo que vale la pena.

Recuerdo lo que un co­mandante del ejército de Israel me dijo en un ejercicio de equipos de alto desempeño: “en una misión coman­do todo primero siempre ha de tener su segundo, porque aunque le pase algo al primero, la misión debe terminar de manera exi­tosa”. Esta es la misión de una empre­sa familiar.

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