Pasión y propósito

Pasión y propósito

Tomado de Misión Pyme, marzo 27 de 2015

Los empleados buscan un trabajo que los inspire y, a su vez, les permita cumplir sus objetivos profesionales y personales. Las empresas deben “retener y atraer” a los empleados con actividades que construyan compromiso.

Por: Consultoría – Deloitte

Recientemente, las grandes em­presas han entendido la lógica detrás de un proceso de retención de empleados. Se sabe que a medida que los empleos se vuelven cada vez más exigentes en conocimientos, el costo de sustituir em­pleados exitosos es alto. Las áreas de recursos humanos se han enfocado en medir los índices de deserción y están trabajando en generar intervenciones para limitar estos movimientos.

En una era en la que se analizan las tendencias de la fuerza laboral, la me­dición de los índices de rotación es un tema clave. Sin embargo, esos indica­dores son poco precisos. La pregunta relevante, entonces, es si ese debe ser el foco de atención. Para algunos líde­res de RR.HH., centrarse en ese factor puede conducir a inversiones adiciona­les en herramientas e iniciativas que no resultan valiosas y dejar de lado otras que pueden serlo mucho más.

En realidad, la gente continuamente toma decisiones, de manera consciente o no, determinadas por el nivel de com­promiso con su trabajo y empresa. Sus niveles de compromiso y motivación es­tán sujetos a una fluctuación constante en respuesta a señales que perciben so­bre el compromiso de la empresa con su crecimiento, si hay un propósito mayor a pertenecer a ella, qué tipo de conduc­tas son recompensadas o si quedan co­sas por aprender.

¿Cómo medir el desempeño?

Para las áreas actuales de RR.HH., la re­tención es un objetivo importante por­que, a diferencia de muchos aspectos del comportamiento humano, este es un ob­jetivo medible. Las métricas de desem­peño dentro de las empresas pueden incluir cifras tan válidas como cualquier resultado financiero y ahora esta tendencia se pue­de correlacionar con otras ci­fras tales como curvas de com­pensación, calificaciones de desempeño y participación en programas de forma­ción, derivadas del desarrollo de análi­sis en las áreas de RR.HH.

La mayoría de los departamentos de recursos humanos también utilizan encuestas de compromiso para com­prender mejor cuáles son los factores que las personas valoran más en un lu­gar de trabajo que los podrían motivar a dejar su cargo. El análisis estadísti­co puede mostrar cómo las varia­ciones en estos indicadores de compromiso se traducen en una mayor o menor retención y, por lo tanto, orientar inter­venciones acertadas.

Más flexibilidad

Uno de los cambios más efectivos como respuesta para lograr una mayor reten­ción es la aceptación corporativa de “fle­xibilidad”. No hay duda de que este con­cepto es un tema de suma importancia para muchos trabajadores, tanto hombres como mujeres. En una reciente encuesta se preguntó a los profesionales qué po­drían hacer las organizaciones para sa­tisfacer sus necesidades profesionales.

Entre los grupos generacionales de jóvenes a adultos mayores, la respues­ta más común fue “proveer condiciones de trabajo flexibles y una mejor integra­ción laboral”. Sus voces son parte de un coro en aumento que indica la impor­tancia de realizar cambios en la diná­mica cultural de la fuerza laboral. Las mujeres, quienes tienden a mostrar una preferencia por más tiempo libre en lu­gar de dinero, ahora representan casi el 60% de los trabajadores de Estados Unidos, por ejemplo. La actitud de los hombres acerca de trabajar largas jorna­das también cambió: el 80% dice que le gustaría trabajar menos horas.

¿Cómo lograrlo?

Construir un ambiente de trabajo en el que la pasión y propósito entre los em­pleados prospere es una misión noble, aunque complicada. Este es un checklist que se debe tener a la mano cuando se espera lograr ese cambio:

  1. Pregúnteles a sus empleados lo que les importa: encueste a los trabaja­dores con regularidad a través de cuestionarios o mesas redondas. Averigüe qué les apasiona de su tra­bajo y qué aspectos de su entorno los irritan o son demasiado burocráticos.
  2. Trabajo con pasión: asegúrese de que la organización está alimentando la necesidad de los empleados de tener un trabajo significativo y con propó­sito. Si bien es necesario un enfoque en los beneficios, compensación y flexibilidad laboral, la investigación sugiere que estas son apenas apues­tas. Una dimensión más amplia de la retención es el trabajo en sí mismo.
  3. El desarrollo debe ser parte del tra­bajo, no un beneficio adicional: las oportunidades de asumir retos son el elemento más olvidado del com­promiso. Debe darse a cada emplea­do, no sólo a los de alto rendimiento o líderes, espacios para construir re­des dentro de la organización y para desarrollarse profesionalmente.
  4. Analice la retención continuamen­te: mantenga el pulso de la organiza­ción regularmente, no sólo semestral o anualmente. Utilice entrevistas de salida y encueste a los gerentes para identificar lo que hace falta. Cree blogs abiertos y diseñe herramien­tas de comunicación para ayudar a la gente a hablar abiertamente sobre lo que necesita y lo que más valora.
  5. Construya un modelo proactivo para identificar problemas potenciales an­tes de que ocurran: analice los in­dicadores de talento para descubrir los factores ocultos que inciden en la rotación o no. Varios de nuestros clientes ya han construido modelos validados estadísticamente que les ayudan a predecir por qué y cuándo un empleado se irá.
  6. Colabore con otros líderes: el comi­té ejecutivo y el CEO deben desem­peñar un papel clave en el desarrollo y fortalecimiento de una misión cor­porativa, integrar los objetivos socia­les y de la comunidad al trabajo y a las actividades diarias de la empresa.
  7. Desafíe el proceso de gestión de desempeño: ¿Es lo suficientemen­te oportuno? ¿Proporciona retroali­mentación valiosa? ¿Su enfoque es desproporcionado y se enfoca más en las áreas a desarrollar que en las fortalezas y contribuciones?
  8. Comprenda y mejore la diversidad y la inclusión: la gente quiere traba­jar en una empresa que los respeta y los clientes están buscando empre­sas que reflejen su diversidad.
  9. Enfóquese en su marca como em­pleador: cuando las empresas com­piten por los clientes, se centran en la diferenciación de sus productos o servicios y en la experiencia del cliente; lo mismo debería ocurrir para el talento. Desafíe a sus líde­res de RR.HH. para que estructu­ren el trabajo, los cargos y el de­sarrollo de manera que apoyen la marca de la empresa y la hagan atractiva a empleados potenciales y actuales.
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