Sucesión: la hora de la verdad

Tomado de Misiónpyme.com

¿Cómo formar a los sucesores? ¿Qué hacer cuando ninguno de los herederos desea ponerse al frente del negocio? No existe una receta única, pero la mezcla entre recomendaciones de expertos y el sentir familiar pueden generar exitosos procesos de sucesión.

En el mundo de los abogados em¬presariales existe un chiste recurren¬te sobre las sucesiones en las empresas de familia: “Una compañía que ha sido exitosa puede fracasar por culpa de un hijo educado en Harvard o de un yerno ‘inteligente’”.

Más allá de lo anecdótico, el dilema de la sucesión nace en el mismo instan¬te en el que se crea una empresa. Pero la mayoría de los emprendedores no son conscientes de ello, y piensan que van a estar al frente de su iniciativa empre-sarial durante toda la vida. En esas cir¬cunstancias, el proceso de formación de los sucesores sufre tropiezos, y muchos padres se esmeran por darles a sus hi¬jos una educación óptima, pero no los vinculan al crecimiento de la empresa sino cuando creen que ya están prepa¬rados para hacerlo, momento que suele llegar bastante tarde.

Este tema no es de menor tenor en el país. Una encuesta realizada por la Superintendencia de Sociedades en 2008, entre 361 organizaciones, reveló que el 51% son sociedades de familia y que el 49% tiene socios que no son in-tegrantes de la misma. Aunque a estas podrían sumarse las bifamiliares o mul-tifamiliares en las que hay dos o más fa¬milias accionistas de un mismo nego-cio, en la mayoría de los casos solo un núcleo es el propietario.

Claves para sobrevivir
La empresa familiar es fundada por un núcleo que, además, está a cargo de la gestión, trabaja o controla la propiedad o tiene la mayoría de participación en el negocio, aunque también puede ha¬ber socios externos. A diferencia de lo que ocurre con otro tipo de organiza¬ciones, según el consultor Diego Parra, en las familiares se presenta el con¬flicto de agencia: una persona puede ser, al mismo tiempo, empleada, due¬ña o miembro de junta directiva. Para la Supersociedades, si vincular perso¬nas de la familia propietaria represen¬ta un aspecto de riesgo, cuando se des¬empeñan tres roles simultáneamente, ese riesgo aumenta.

Aunque se piensa que estas em¬presas son informales o pequeñas, van desde el nivel micro hasta el marco y están presentes en todos los sectores económicos, por lo que es complejo ha¬cer una caracterización fundamentada en estos conceptos. Lo que sí puede te¬nerse en cuenta para diferenciar unas de otras es quién las gestiona, cuáles cuentan con gobierno corporativo o cuáles han establecido protocolos de familia. En suma, las buenas o malas prácticas a nivel gerencial son funda¬mentales para que la empresa sobrevi¬va a un proceso de sucesión.

De esas variables, el gobierno corporativo tiene un papel principal. Cuando lo integran miembros inde¬pendientes, además de la familia, ac¬túa como ente regulador de las aspira¬ciones de los accionistas, equilibra las tensiones y emociones que se produ¬cen entre ellos y facilita la toma de de¬cisiones. Además, cuando el fundador se quiere retirar, puede seguir haciendo parte de ese órgano y teniendo voz en lo que respecta a la compañía, aunque ya no esté en ella. Según la encuesta de la Supersociedades, un 75% de empresas familiares cuenta con este instrumento de administración y dirección.
Los acuerdos entre accionistas, como el protocolo de familia, tam¬bién son vitales. Colombia cuenta con la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia, elaborada por la Supersociedades, Confecámaras y la Cámara de Comercio de Bogotá, una base para elaborar este documento que, de acuerdo con la Supersociedades, es el más idóneo para asegurar relaciones sanas en la organización. “Estas reglas de juego –dice Parra- les dan orden a los socios que trabajan en la empresa y a los que no”. Sin embargo, según la en¬cuesta, solo un 24% de empresas fami¬liares lo tienen.
Adicionalmente, en las empresas fa¬miliares se deben manejar políticas cla¬ras de retribución para que tanto a los miembros empleados como a los suce¬sores se les garantice una estabilidad fi¬nanciera a largo plazo y se eviten con¬flictos derivados de este tema.

Los esquemas de resolución de conflic¬tos, así mismo, son cruciales porque en las empresas familiares se trabaja con socios “heredados” que no se escogie-ron por afinidad. Así mismo, afirma Parra, el manejo de la información so¬bre el know how de la compañía, sus finanzas y estrategias de negocio debe estar en manos de los accionistas que trabajan o no en la compañía para evitar que se genere una desinformación noci¬va para el negocio. Igualmente, la pla¬neación estratégica a largo plazo garan¬tiza la continuidad del mismo.

Para el consultor, otra arista que se debe tener en cuenta al hablar de em¬presas familiares es la del patrimonio ya que, por lo general, no se establecen límites entre el patrimonio familiar y el empresarial con lo cual ambos quedan expuestos a diferentes riesgos.

Todos estos pasos, que para algunos serían del tipo “by the book” (muy aca-démicos) pueden ser insuficientes para garantizar el éxito de la sucesión porque entran a jugar otros aspectos como los va¬lores de la familia, sus visiones del futuro, la vocación de los herederos y hasta las competencias de los probables sucesores.

La Revista MisiónPyme se dio a la tarea de buscar casos en los cuales se han mezclado los mandamientos de los expertos con las intuiciones de los fun-dadores, dando como resultado un exi¬toso proceso que ha llevado a la conso-lidación de empresas que han marcado un hito en su sector.
Firmas como Arturo Calle, Pinturas Tito Pabón, Contempo y Persianas Panorama ilustran cuatro situaciones diferentes en las que las alternativas asumidas prometen un mayor éxito al que han obtenido hasta el momento.

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